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ALB MP Interview:对话天元管理合伙人朱小辉律师——积极且稳健前行的精英律师事务所
日期:2017年02月22日

(本文原载于汤森路透《亚洲法律杂志》(ALB)2017年2月刊,刘芳菲报道)
1992年以来,天元律师事务所一直致力于打造自己的文化,旨在成为一家扎实且积极的精英律师事务所。ALB采访了天元律师事务所管理合伙人朱小辉律师,与他探讨了天元独特的企业文化和发展战略,及其留住人才的举措。
ALB: 您会如何形容天元律师事务所在过去一年的表现?
朱小辉律师(朱):可持续的快速增长。去年我们在资本市场完成的IPO和重组项目均位列前五,保持行业领先,在并购、争议解决、反垄断、金融与资产管理等核心业务领域无论是业务收入、市场影响力项目,还是获得的荣誉都有显著增长。
去年天元在香港成立了分所,这标志着我们崭新的旅程—香港分所是我们设立的第四家分所,同时也是我们在中国大陆地区以外设立的第一个分所。我们目前的许多客户已在香港证券交易所上市,在香港设立分所将有助于我们通过与当地所的合作在合规方面为客户提供更好的服务。
此外,这一扩张举动也符合我们在资本市场的战略。在今后的几年里,跨境并购和投资仍将是中国投资者的主要业务领域;而在香港设立办公室让我们能够占据优势地位,帮助我们的客户更好地处理交易。
我们的深圳分所也发展迅速;与初建时相比,人员和收益都增长了一倍。
ALB:目前天元在中国大陆设有三家分所,在香港有一个。看起来天元并没有遵循快速扩张的模式,而是选择了一条不同的发展道路。是这样的吗?
朱:你说的对。我们的理念是,我们不是为了扩张而扩张。因此我们在设立分所方面非常谨慎。
1999年,也就是天元成立7年之后,我们在上海设立了第一家分所,因为我们当时已经积累了扎实的经验,并且准备好开展资本市场业务,探索更多的机会。
此后,我们一直专注于通过北京和上海为客户提供服务。直至2012年,我们看到了其他地区的快速发展,于是成立了深圳办公室和成都办公室。
在这13年里,我们并非没有能力再多设立一两个办公室,但我们始终秉承“质大于量”的原则。
我们看到,目前在中国常见的扩张战略是收购地方律师事务所。通过这类交易,小律所使用较大律所的品牌,但却按照其原有的体系独立运作。有许多地方所曾经来找过我们,但我们不接受任何这样的提议。我并不是想说哪种方式更好,但我们认为一体化的结构更适合天元的运作。
ALB:天元的结构是怎样的?您如何描述天元的文化?
朱:如果将律所比作一个人,我会说天元具有谦逊严谨、意志坚定、持之以恒的品质。
在积极寻找新的机会和客户的同时,我们努力完善我们的执业领域的各项专业技能,以期更好地服务于我们现有的客户。
律所的客户群及他们对律所的信任度往往体现了律所的服务质量和专业能力。我们的许多客户已经与我们合作超过20年,包括华润、中化集团等优秀国有企业,以及腾讯、万达、联想、新东方等不同行业的领先的私营企业。
此外,我们更认为天元是尊重自由的团体。这意味着我们所有的律师,包括初级律师、律师和高级合伙人,在沟通和协作中,每个人都可以表达自己的想法,而不是以自上而下的方式接受命令。
ALB:在中国公司中,论资排辈的层次结构是非常普遍的。这种结构阻碍了青年人才的学习和发展。天元似乎在招聘和培养年轻律师方面有很好的方法。您能详细介绍一下吗?
朱:天元没有玻璃天花板。我们的体系鼓励律师提高效率;我们的高级合伙人慷慨地与年轻律师分享他们的客户。
除了为年轻律师提供加入律所的常规培训以外,我们特别设计了一个导师计划;根据这个计划,我们为每位新加入律所的律师指派一到两位合伙人作为导师。新加入的律师可以跟进其导师的客户,并参与正在进行的项目。这种模式更像是师生关系,而不是老板和下属的关系。
只要律师能够完全胜任其工作,他就可以根据我们的方案向上发展,而资历并不是评判的标准。
ALB:作为管理合伙人,您认为最困难和最具挑战性的任务是什么?您如何描述作为管理合伙人的战略?
朱:就我个人而言,作为管理合伙人,最具挑战性的任务主要包括为律所制定战略以及时间分配。
与律所的其他律师不同,管理合伙人必须负责制定律所未来5到10年的发展道路和战略,包括探索开发哪些新的行业或执业领域,哪种结构更适合本所,以及在更大的平台上进行合作的同时如何平衡本所的独立性,例如与国际律师事务所结成联盟。
目前,我们采用了一种双重结构体系,是公司结构与合伙人结构的结合体。我认为,最终公司结构将更为适合;但这种结构将会影响现有的收入分配模式,而这种模式已经在天元实施20多年了。改革不可能立即进行。
管理合伙人的第二个主要挑战则是更加针对我们个人的;我们必须在管理方面投入更多的努力,而不是在我们个人的业务扩展方面。当然,作为律师,我仍然会优先考虑我的客户的需求,但我有时不得不放弃获得新的潜在业务的机会。目前,处理律所的日常事务几乎占据了我一半的时间,而我其余的时间是相当分散的。
这就是为什么我之前会提到公司结构将来或许会更适合。例如,我们可以有一位CEO专注于律所战略的制定和日常事务的处理应该会更好。不过,考虑律师事务所的性质,是否引入CEO仍然存在争议;毕竟理解我们的工作需要高水平的专业知识。   
ALB:2017年有哪些计划和预期?天元未来的成功包含哪些因素?
朱:对于我们来说,2017年第一件重要的事情就是在香港找到合适的当地合作伙伴。较小的当地律所在程序方面更加灵活,我们的目标是尽快完成这项工作。
谈到我们现有的业务,我们打算根据客户的需求,进一步厘清我们的执业领域,使我们的律师在某些特定的领域更加专业。例如,仅仅是并购方面的专家是不够的,总会有关于并购行业的后续问题。我们已经看到,健康卫生、教育和保险等新兴行业,以及房地产和基础设施等传统行业都对我国的发展有着至关重要的意义。

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